Reklam geliri vazgeçilmez mi? New York Times’ın iki yöneticisine sorduk

Gazeteciliğin finansmanını ele alacağımız “Medya İşi” yazı dizisinin ilk bölümünde, New York Times’ın iki üst düzey yöneticisine, reklama dayalı iş modelinin dönüşümünü sorduk. 

Sekiz yıl sonra CEO koltuğunu bırakan Mark Thompson, platformlar çağında gazeteciliğin ekonomisini anlattı. 

New York Times’ın Reklam İnovasyonundan Sorumlu Başkan Yardımcısı Allison Murphy ile de “Project Feels” gibi yenilikçi reklam modellerini konuştuk.

Mark Thompson 2012’de BBC’yi bırakıp New York Times’ın başına geçtiğinde, gazetenin 500 bin abonesi vardı. Reklam gelirleri hızla düşüyordu. Şirketin borsadaki hisse senedinin fiyatı sadece 9 dolardı, çünkü neredeyse bütün gazeteler gibi geleceği karanlık görünüyordu.

Thompson sekiz yıllık dijital dönüşümün ardından geçen eylülde New York Times CEO’luğu görevini bıraktı. Bu ay açıklanan üçüncü çeyrek raporuna göre gazete tarihinde ilk kez dijital abonelerden elde edilen gelir, kâğıt abone gelirini geçti. Toplam abone sayısı 7 milyonu aştı. Hisse senedi fiyatı sekiz yılda yüzde 400 arttı.

Görevi devrettiği günlerde Uluslararası Basın Enstitüsü’nün (IPI) yıllık kongresine konuk olan Thompson’a soru sorma imkânı buldum. 

(Dünyanın dört bir yanından medya yöneticilerinin deneyimlerini paylaştığı #IPIWoCo etkinliklerine ait tüm videolar şu sayfada. Ben de, Emily Bell ve David Cohn ile birlikte şu oturumda konuştum.)

Kurdukları düzende New York Times’ın rahatlıkla 10 milyon aboneye ulaşacağını düşünen Mark Thompson, şunları söyledi:

Kâğıttaki bir okur, dijitalde 5-10 okur

• Şunu tamamen ticari bir bakış açısıyla ifade edeceğim: Kâğıt okurundan çok daha fazla dijital okura ihtiyacımız var. Kullanıcı başına gelir ve kullanıcı başına potansiyel kâr, dijitalde kâğıda göre çok daha düşük. Bu oran, uygulanan modele göre değişir. New York Times’ın mevcut modeline bakarsak kâğıttaki tek bir abonenin, dijitalde 5-10 aboneye karşılık geldiğini söyleyebiliriz.
• Bu nedenle hepimizin yapması gereken en büyük hamlelerden biri, tarihi izlerkitlemizin ötesine uzanabilmek. İnsanların neye ihtiyaç duyduğunu, haberleştirdiğimiz coğrafyaların özelliklerini, daha önce bizi hiç okumamış insanlara erişip onlara nasıl ilham verebileceğimizi iyi düşünmemiz gerekiyor.
• Bence gelirleştirme (monetization) konusuna gereğinden fazla kafa yoruyoruz. İzlerkitlemizi ise yeterince düşünmüyoruz. Bu da normal, çünkü geçmişte gazetelerin uzun uzadıya okurlarının ne istediğini anlamaya çalışmaları gerekmiyordu. Matbaalara sahip olan gazetelerdi ve bayileri de içeren bir dağıtım ağları vardı. Mutlaka kitlelere ulaşması gereken reklamverenler ise gazetelere mahkûmdu.

Medya işinin odağı, okurlara doğru kaydı

• Dijital ile bu düzen bitti. Artık hiçbir şeye sahip olmadan da dünyadaki herkese dağıtım yapabiliyorsunuz. Ama insanların sizi okumasını, size aşık olmasını, size bağlanmasını sağlamanız gerekiyor. İşte bu da medya işinin odak noktasını; okura, izleyiciye ve dinleyiciye doğru kaydırıyor. Böylece yazı işleri ve haber merkezleri de izlerkitle odaklı hâle geliyor.
• Bu denklemde tık avcılığına yer yok. Fason, merdiven altı üretimle sürümden kazanmaya da… Farklı bölgelerde, farklı türden, farklı izlerkitleleri derinlemesine anlamak gerekiyor. Ancak bu sayede onlara yüksek nitelikli içerikler sunabiliriz. 

Buzzfeed’in ‘yüzde 60-40’ stratejisi hüsranla bitti

Hatırlayalım: Bir zamanlar Buzzfeed, editörlerine, “Enerjinizin yüzde 60’ını dağıtım kanallarında -sosyal medya vb.- bu içeriği nasıl sunacağınıza, yüzde 40’ını ise içeriğin kendisine ayıracaksınız” demişti. 

Buzzfeed bu stratejiyle birkaç yıl başarılı olmuş gibi göründü. Ama “yüksek hacim (sayfa görüntüleme) – yüksek erişim (olabildiğince çok kullanıcı) – bol reklam envanteri” üçgenine dayanan bu strateji bir tür saadet zinciri gibiydi; sonu hüsran oldu. Aboneliğe ağırlık veren medya kuruluşları ayakta dururken Buzzfeed gibi reklamı önceliklendirenler giderek küçülüyor. En ufak krizde, temelleri sarsılıyor.

Türkiye’de de durum farklı değil. Müzik değişmesine rağmen, eski dansta ısrar edenlerin hâli harap. Oysa artık medya üretiminde hacimden çok, nitelik önemli (Ayrıntıları şurada anlatmıştım).

Şöyle bir karşılaştırma yapayım:

• İki yıl önce istifa ettiğimde yaklaşık 1.000 çalışana sahip olan Hürriyet -yerel haberler dâhil- günde ortalama 800 haberi yayına alıyordu.
• 4.500 çalışana sahip New York Times ise günde yaklaşık 250 özgün içerik yayımlıyor.
• Ticari sonuç: Hürriyet 2019’u zararda kapattı, New York Times ise 68 milyon dolar kâr etti.

NYT: Enerjimizin yüzde 120’sini gazeteciliğe ayırırız

Niteliği değil niceliği, üretimi değil dağıtımı önceliklendiren yaklaşımlara katılmadığını belirten Thompson da, Buzzfeed’e nazire yaparcasına “New York Times olarak biz enerjimizin yüzde 120’sini gazeteciliğe ayırırız” diyor. Ona göre arama motorları ve sosyal medya elbette önemsiz değil; ama son tahlilde hiçbir gazete, dağıtım ölçeği açısından bir Google veya Facebook olamaz.

“İzlerkitlenizle farklı kanallardan temas edebilirsiniz. Bunlar dönemden döneme değişir. Önemli olan, sizinle bir kez temas eden okuru, kaliteniz sayenizde bünyenizde tutabilmektir. Ürününüz iyi değilse, pazarlama fayda etmez” diye açıklıyor bu durumu Thompson.

Eski ve yeni kuşak gazetecilerin işbirliği ile gelen başarı

Gazetecilikte en iyi ürünü, ancak deneyim ve yenilikçiliği birleştirerek ortaya koyabilirsiniz. Bu da eski kuşak ve yeni kuşak gazetecilerin bir arada çalışmasını gerektiriyor. 

Bugün New York Times yazı işlerinde, 1963’teki John F. Kennedy suikastını haberleştiren muhabir de var, 2000 doğumlu bir podcast editörü de…

“Y Kuşağı’nın enerjisini dijital dönüşüm sırasında ben de kullandım, onları severim. Fakat onlarca yıllık değerleri de bu süreçte harcamamak gerek” diyor Thompson.

The Daily örneği: Çok yüksek CPM ve genç aboneler

New York Times’da hem “Boomer” hem de Y Kuşağı’nın katkısıyla üretilen ve yine en çok Y Kuşağı tarafından tüketilen en popüler gazetecilik ürünlerinden biri, “The Daily” adlı meşhur podcast. Diğer birçok içeriğe kıyasla çok da büyük bir kitleye erişmese bile, nitelikli ürünlerin bir medya şirketine neler katabileceğine güzel bir örnek bu.

Thompson bu ürünün başarısını şöyle açıklıyor: 

• The Daily hiçbir ek yatırıma ihtiyaç duymadı. Yani eldeki malzemeyle ürettik. Kâğıt kökenli gazeteciler görüntülü formatlarda bazen zorlansa da, bu sesli formatı üretmeyi sevdiler. İlk günden kârlı bir ürün ortaya çıkmış oldu. Bir yandan yeni abone kazandık, özellikle gençleri… Bir yandan da bu podcast’in CPM’i (“bin gösterim başına maliyet,” yani medya kuruluşu açısından bakıldığında “reklam birim fiyatı”) çok yüksek.

New York Times’ın reklam gelirini artırıcı yenilikleri, podcast gibi mevcut formatların da ötesine geçiyor. Hep şu soruyla yola çıkıyorlar: Reklamverene, Google ve Facebook’un veremediği neyi verebiliriz?

Bu soruyu yanıtlarken geliştirdikleri en ilginç reklam modellerinden birini sunan ‘Project Feels’i, New York Times’ın Reklam İnovasyonundan Sorumlu Başkan Yardımcısı Allison Murphy ile geçen yıl telefonda uzun uzun konuşma fırsatı bulmuştum.

‘Kısa vadeli reklam geliri önemli değil’

Murphy, New York Times’ın 2015’te oluşturduğu “Our Path Forward” adlı strateji belgesi gereğince önceliğin her zaman abone gelirinde olduğunu vurgulayarak başlıyor sözlerine. Reklam gelirleri ise gazetenin toplam hasılatının yaklaşık üçte birini oluşturuyor.

“Reklam konusundaki stratejimiz, genel stratejimizle uyumlu olarak, kısa vadeli gelir artırımı değil… Bizim diğer birçok yayıncıya göre daha az sayıda sayfamız var. Hedefimiz, premium reklam birimlerini artırmak” diyor Murphy. Yani New York Times, içerikte olduğu gibi reklamda da niceliği değil, niteliği önceliyor.

Bu amaçla geliştirilen bir ürün olan Project Feels, platformların sunamayacağı türden “nitelikli” bir envanteri reklamverenlere sağlıyor. New York Times bu araçla, sitedeki okurları, içerikleri tüketirken hissettikleri duygulara göre segmente ediyor. Markalar ise duygu bazlı hedeflemeyle bu içeriklere reklam verebiliyor.

Programatik reklamda var olmayan nitelikli bir premium ürün

“Bizler, izlerkitlenin ne tür içeriklerle etkileşimi girdiğini, bunun zamanla nasıl değiştiğini ve bu içgörülerden pazarlamacılar için hangi anlamlı sonuçlar çıkarılabileceğini bilmekte uzmanız” diye ekliyor Murphy. Reklamverenlerle bu ilişkiyi kurarken her zaman abonelerin istek ve ihtiyaçlarının öncelikli olduğunu vurgulayıp “Her reklam teklifini kabul etmiyoruz… Bu konuda muhafazakârız” diye ekliyor.

New York Times’ın günlük haber üretim sayısı diğer birçok yayıncıdan çok daha az olsa da, 1851 yılına uzanan ve son dönemde tamamı dijitalleştirilen arşivi, devasa bir içerik kataloğu yaratıyor. Project Feels kapsamında makine öğrenme teknolojisiyle duygulanım odaklı sınıflandırılan bu içerikler, mevcut programatik reklam ekosisteminde var olmayan nitelikli bir envanteri reklamverene sunuyor.

‘Geleceğe karşı korumalı’ reklam geliri

Murphy, reklam da dâhil her alanda New York Times’ın, “içeriğinin çevresinde tasarlanan bağlamsal ürünler” geliştirdiğini belirtiyor. Bu ürünlerin en eskilerinden olan iki yaşındaki Project Feels, sitedeki hedefsiz reklamlara kıyasla 1.4 kat daha yüksek tıklanma oranı ve birkaç kat daha yüksek birim fiyatıyla fark yaratmış.

Sonuçta New York Times, “trend hedefleme” ve “motivasyon hedefleme” gibi diğer bağlamsal reklam ürünlerinin desteğiyle, bu alanda da “geleceğe karşı korumalı” bir pozisyonda bulunduğunu düşünüyor. Örneğin AB’nin GDPR düzenlemesinden veya internet tarayıcılarının üçüncü parti çerezlere karşı sıkılaşan politikalarından fazla etkilenmemişler.

Son olarak, iki ay önce görevi devreden New York Times CEO’su Mark Thompson’a tekrar dönelim…

Koronavirüs krizi ve düşüşün sürdüğü dijital reklam gelirleri

Reklamı da kapsayan gelir çeşitlendirmesi, her şirket için olduğu gibi medya kuruluşları için de bir tür sigorta… Koronavirüs nedeniyle yılın ikinci çeyreğinde New York Times’ın reklam gelirlerinin yüzde 50 düşmesinin “can acıttığını” kabul ediyor Thompson. Ama aynı süreçte abonelik gelirleri düşmek bir yana daha da artınca mali denge sağlanmış ve krizi en az hasarla atlatmışlar.

Reklam gelirlerinde daha uzun vadeli bir acı gerçek ise salgın sonrasında da sürecek: Google-Facebook’un platform egemenliği nedeniyle yayıncıların dijital reklam gelirlerindeki düşüş devam edecek. 

Tekelleşen platformların “demokrasiye tehdit olduğunu” uzun süredir vurgulayan Thompson’a bu durumu soruyorum: “Gazetelerle platformların evrilegelen ilişkisi nereye gidiyor?” Şu yanıtı veriyor:

‘İnternet her zaman bunlar gibi yaratıklar ortaya çıkaracak’

• Platformlarla ilk toplantımı 20 yıl kadar önce yaptım. Yani bu insanlarla uzun süredir diyalog hâlindeyim. Öncelikle çok dinamik bir süreçten bahsediyoruz. Bu süreçte hiçbir şirket aynı kalmadı. Bunların hepsini aynı torbaya atıp “platformlar” diye tanımlıyoruz. Aslında her birinin karakteri çok farklı. 
• Yayıncılar olarak biz, bu platformların kendi aralarındaki rekabetin olumsuz sonuçlarından etkileniyoruz. Birbirleriyle üç boyutlu bir satranç maçı yapıyorlar. Öte yandan bu platformlar bir yandan da siyasi ilişkiler geliştiriyor. Birçok ülkede bunu [lobicilik] yapıyorlar. Bu durumun da yan etkilerine şahit oluyoruz.
• Benim görüşüm özetle şu: İnternet, her zaman bunlar gibi yaratıklar ortaya çıkaracak. WWW’nun karakteri, her senaryoda bu platformların yaratılmasını gerektiriyor. Bunlar yayıncı değil. Yöneticileri iyi insanlar olsa bile… Örneğin Google’ın yöneticileri, haber konusunda tutkulu insanlar. 

‘Ortak bir zemin bulmalı, simbiyoz yaratmalıyız’

• Ama bir yandan bu platformların kendi hedefleri, stratejileri var. Kendi çıkarlarını kovalıyorlar. Bu yüzden mümkünse ortak bir amaç, birlikte yaşayabileceğimiz bir zemin bulmak gerekiyor. Bir simbiyoz yaratmalıyız. New York Times, bunu çok iyi yapabilecek büyüklükte. Bu sayede bazı tartışmaları kazanabiliyor, bu platformlardan gelir elde edebiliyoruz.
• Denklemde hükûmetlerin de bir rolü olduğuna inanıyorum. Gazeteler her zaman en geniş tanımıyla “adil kullanım hakkına” sahip çıktı. Şimdi muhtemelen platformların bizim içeriklerimizi adil şekilde kullanması için bir uzlaşma sağlanacaktır. “Avustralya modeli” veya Avrupa Birliği’nin çözümü gibi… Büyük platformların bu içerikler için küçük de olsa bir ödeme yapması gerekecektir. 

‘Platform vergisi’ gibi çözümler endişe verici bir durum oluşturabilir

Thompson’a göre devletler, platformlara kıyasla, demokrasiye ve kamusal çıkara yönelik daha büyük bir tehdit potansiyeline sahip. “Platform vergisi” gibi konulara bu mercekten bakmak gerektiğini şöyle ifade ediyor:

• Geleceğe dair en büyük endişelerimden biri, gazeteciliğin finansmanı için ödenen paranın büyük bölümünün, kendi ülkenizin platformlara kestiği bir tür vergiden gelmesi… Bu tehlikeli. 
• Çünkü mesela Google CEO’su Sundar Pichai’nin Slovakya siyasetiyle ilgili bir duruşu olduğunu sanmam. Onu birçok konuda eleştirebilirsiniz ama Slovakya’da ‘hileli zar’ atmıyordur. Ama küresel platformların ödeyeceği parayı Slovakya’da hangi medya kuruluşunun alıp hangisinin alamayacağına Slovakyalı siyasetçiler karar verirse endişe verici bir durum oluşabilir. 

Bir not: Slovakya’yı bilmem ama Google’ın Türkiye’deki kötü pratiklerini şurada anlatmıştım.

‘Bazı medya kuruluşları batmayı hak ediyor’

Thompson sözlerini bir “distopya” uyarısı yaparak noktalıyor:

• Eğer BBC gibi, vergilerle finanse edilmesine rağmen hükûmetten bağımsız yayıncılık yapabilen güçlü kurumlar yaratabiliyorsanız ne âlâ…  Aksi hâlde, Google ve Facebook’tan gelen parayı, ulusal medyadaki mevcut oyunculara aktarmak için yaratacağınız “kısa yollar” sorunları büyütebilir. 
• Sonuçta, bu oyuncuların birçoğunun medya sektöründe hayatta kalmayı zaten hak etmediğini biliyoruz. Bazılarının bulundukları ülkelerde güçlü siyasi çıkarları var. Bunlara para vermek, bugünkü durumdan bile beter bir distopya yaratabilir.

İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR – ‘MEDYA İŞİ’ YAZI DİZİSİNDE DİĞER BÖLÜMLER